日本の半導体製造装置産業は、現代の経済安全保障における中核的な存在であり、その供給能力の維持は国内のみならず世界的なハイテク産業の死活を左右する。
人工知能（AI）の急速な普及、複雑化する地政学情勢、そして激甚化する自然災害という三重の圧力に直面する中で、東京エレクトロン、アドバンテスト、SCREENホールディングス、ディスコ、東京精密といった主要メーカーは、従来の限定的な防災計画を超え、経営戦略と不可分に統合された高度な事業継続計画（BCP）を構築している。
2024年1月の能登半島地震、さらには世界的なサプライチェーンの分断経験を経て、各社は「生産の継続」という直接的な目的から、従業員の安全確保、生活支援、そしてデジタル・レジリエンスを含む「全方位的な持続可能性」へとその焦点を拡大させている。
本レポートでは、主要各社の統合報告書、サステナビリティレポート、および災害対応の実績に基づき、日本の半導体装置メーカーが実践する最新のBCP対応、リスク管理体制、および供給網強靭化戦略について、その構造的かつ実証的な分析を行う。
半導体装置業界におけるリスク管理の変容と戦略的背景
半導体製造装置は、数万点におよぶ精密部品から構成され、その製造には高度な技術と広範なサプライチェーンが必要とされる。
一度供給が途絶すれば、その影響は半導体デバイスメーカー、自動車、IT機器、防衛産業へと瞬時に波及するため、装置メーカーには極めて高い水準の供給責任が課せられている。
東京エレクトロンなどは、中長期的な利益拡大と継続的な企業価値向上を目的として、財務情報と非財務情報を統合した報告を行っており、その中でリスク管理を「攻めのガバナンス」として再定義している 。
現代の装置メーカーが直面する主要リスク構造
現在の事業環境において、装置メーカーが識別しているリスクは多岐にわたる。
東京エレクトロンの例では、2025年度時点で16の特定リスク項目を識別しており、これには地政学的緊張、マクロ経済の変動、サイバー攻撃、気候変動などが含まれる 。
これらのリスクは単独で発生するのではなく、相互に連鎖（リプル・エフェクト）する特性を持っており、一箇所の供給断絶がドミノ倒しのようにグローバルなバリューチェーンを麻痺させる可能性がある。
| リスクカテゴリー | 具体的事象 | 装置メーカーへの直接的影響 | 経営上の対応策 |
| 地政学・経済安全保障 | 米中対立、輸出規制、関税、紛争（ロシア・ウクライナ、中東） | 部品調達の途絶、市場へのアクセス制限 | 生産拠点の分散化、マルチソース化 |
| 自然災害 | 巨大地震（南海トラフ等）、水害、感染症 | 工場機能の停止、物流網の遮断 | 建屋の免震化、止水壁の設置、リモート支援 |
| デジタル・サイバー | ランサムウェア攻撃、知的財産窃取、システム障害 | 設計データの流出、生産管理システムの停止 | SOC/EDRの導入、グローバル共通データ基盤 |
| 技術革新と複雑性 | AIチップの高性能化、微細化の進展 | 開発コストの増大、テスト時間の増加 | R&D投資の拡大、標準化の推進 |
アドバンテストは、AI関連半導体の複雑性や性能向上が従来品よりも著しく、テスタビジネスへの需要が急拡大する中で、これらの需要に応え続けるための「変化を恐れない姿勢」を経営の根幹に据えている 。
同社は「完成の錯覚」を停滞の始まりと捉え、常に危機感を持って進化を続けることで、リスクを成長の機会へと転換しようとしている 。
2024年能登半島地震から得られた教訓：人間中心のBCPへの転換
2024年元日に発生した能登半島地震は、日本のメーカーに対して従来のBCPの限界を露呈させた。
石川県内に拠点を置く石川サンケンの事例では、当初のBCPで想定していた震度6強の地震が実際に発生した際、計画の最優先事項であった「生産及び供給の継続」よりも、従業員とその家族の安全および生活支援を最優先せざるを得ない事態となった 。
多くの従業員が被災し、自宅が損傷を受けた状況では、工場が物理的に稼働可能であっても事業を再開することは不可能であったからである。
この震災では、安否確認システムの運用にも課題が見られた。自宅の電話番号しか登録していなかった従業員と連絡が取れないケースや、避難所生活を送る従業員との接点確保が難航した事例があり、企業には「従業員支援」を基盤とした新たなBCPの構築が求められるようになった 。
装置メーカーにおいても、富山県内に拠点を置く企業などが、天井パネルや壁材の被害を受けつつも、従業員の無事を確認した上で、補修と安全確認を経て順次業務を再開するプロセスを経験している 。
主要メーカー別のBCP構築状況と具体施策
日本の主要半導体装置メーカーは、各社の製品特性や生産体制に応じた独自のBCPを策定している。
特にSCREENホールディングス、東京エレクトロン、アドバンテスト、ディスコ、東京精密の5社については、高度なレジリエンスを構築するための具体的な取り組みが確認されている。
東京エレクトロン（TEL）：リスクマネジメントの組織化と初期対応力
東京エレクトロンは、経営戦略本部内に「コーポレート企画＆リスクマネジメント推進室（CPRO）」を設置し、エンタープライズ・リスクマネジメント（ERM）を展開している 。
同社のBCPは、単なるマニュアルの作成に留まらず、全社的な組織体制として機能している。
- 初期報告システム（TIRS）の運用: 同社は「TEL Incident Report System (TIRS)」を運用しており、世界各地で事故や災害が発生した際、24時間以内に初期報告を完了させ、関係者に情報を共有する体制を整えている 。この迅速な初動体制が、被害の拡大防止と早期復旧の鍵となっている。
- 供給網のサステナビリティ（E-COMPASS）: 環境保全と供給安定性を両立させる「E-COMPASS」イニシアチブを推進している。サプライヤーとの対話を通じて、気候変動リスクや人権リスク、さらにはBCPの策定状況を共有し、バリューチェーン全体でのレジリエンス向上を図っている 。
- 大規模な投資による基盤強化: 2025年度からの5年間で、R&D投資に1.5兆円、設備投資に7,000億円を投じる計画を立てている。これには生産拠点の拡充や最新のインフラ整備が含まれており、物理的な強靭性を高めると同時に、グローバルで1万人の新規雇用を行うことで人的資本の冗長性も確保しようとしている 。
アドバンテスト：グローバル分散と生産の標準化
アドバンテストは、海外売上高比率が96%に達するグローバル企業であり、BCPにおいても国境を越えた「拠点の相互補完」を核としている 。
- グローバル生産戦略（Global Production Strategy）: 同社は歴史的に日本国内に集中していた製造機能を、マレーシアやドイツへと分散させている。特に、ハイエンドシステムの組立・試験を行うマレーシアの拠点を「セカンダリハブ」として位置付け、日本の拠点が大規模地震等で被災した際でも、グローバルな供給を停止させない体制を構築している 。
- 標準化による代替生産の実現: 世界各地の拠点で製造装置や業務プロセスを標準化することにより、ある拠点の業務を別の拠点が即座に肩代わりできる「クロスサイト・バックアップ」を実現している。これにより、特定の地域リスクに依存しない供給体制が可能となっている 。
- サプライヤーの多角化と在庫管理: 重要な半導体部品や電子部品については、シングルソース（1社購買）を避けるマルチソーシングを推進し、代替が困難な部材については数ヶ月分の安全在庫を戦略的に保有することで、供給断絶のリスクを緩和している 。
SCREENホールディングス：ISO 22301準拠と物理的防護の徹底
SCREENホールディングスは、事業継続マネジメントシステムの国際規格である「ISO 22301」の認証を取得しており、客観的な基準に基づいたBCPを運用している 。
- 物理的な施設補強と水害対策: 主力拠点である彦根事業所では、工場の震災対策（免震・耐震構造の強化）に加え、近年の気候変動に伴う水害リスクに対し、止水壁の設置を完了させている 。また、国内各地の事業所においても、老朽建物の撤去や設備の固定、耐震対応機器への更新を計画的に進めている。
- グローバルBCP策定の完了: 2024年3月期までに国内および海外の全てのグループ会社においてBCPの策定を完了させた。さらに、2025年3月期には海外拠点も含めた大規模な災害対応演習を実施し、実効性の検証を行っている 。
- 物流の複線化（ダブルトラック）: 部品の調達先を多様化するだけでなく、ロジスティクスルートそのものを複線化している。特定の港湾や空港が機能停止した場合でも、代替ルートを通じて製品や部品を届ける体制を強化しており、バリューチェーン全体での供給責任を果たそうとしている 。
ディスコ：徹底した在庫保有と水の供給確保
ディスコは、半導体切断・研削装置で圧倒的な世界シェアを持つが、その消耗品であるダイシングブレード等の供給継続は顧客のライン停止に直結する。
このため、同社は業界内でも特異なほど「重層的な備蓄戦略」を採っている。
- 6ヶ月以上の原材料備蓄: サプライチェーンの途絶に備え、常時「最低6ヶ月分以上」の原材料在庫を備蓄している。これは一般的な製造業の水準を遥かに凌駕するものであり、極端な供給停止が発生しても、半年間は生産を維持できる体制を意味している 。
- 完成品在庫の戦略的保有: 原材料だけでなく、完成品（装置本体および消耗品）についても一定量を備蓄しており、被災直後であっても顧客への納入を即座に止めないための工夫がなされている 。
- ユーティリティの確保: 精密加工には大量の純水が必要とされるため、水の供給停止への備えもBCPに組み込まれている。また、数百社におよぶサプライヤーの被災リスクを詳細に調査し、個別の部品ごとにリスク評価を実施している 。
東京精密（ACCRETECH）：サイバーBCPと情報インフラの統合
東京精密は、物理的な災害対策と並行して、サイバー攻撃や情報流出のリスクを経営上の重大な脅威と位置付け、デジタル面でのBCPを強化している 。
- 24時間365日のセキュリティ監視（SOC）: 外部のSOCと契約し、常時セキュリティ監視を行う体制を構築している。サイバー攻撃は時間や場所を選ばず発生するため、不審な挙動を即座に検知し、インシデントへの対応を迅速化させている 。
- 全端末へのEDR導入: 国内外の全端末に対し、EDR（Endpoint Detection and Response）ソフトを導入。万が一、端末がマルウェアに感染した場合でも、その挙動を即座に検知・隔離し、社内ネットワーク全体への感染拡大を防止する体制を整えている 。
- グローバルデータ基盤の統一: 情報の断絶を防ぐため、グローバル共通のデータ管理基盤を導入している。これにより、ある地域でシステム障害が発生しても、別の地域から必要なデータにアクセスし、業務を継続することが可能となっている 。
物理的・インフラ的レジリエンスの深掘り
半導体装置メーカーの生産現場は、ナノメートル単位の精度を要求されるクリーンルームを中心としており、微細な振動や塵埃、瞬停さえも許容されない。
このため、物理的なインフラ保護はBCPの最優先事項となる。
免震構造と設備の固縛
日本のメーカーは、大地震発生時でも装置の破損やクリーンルームの機能喪失を最小限に抑えるため、建屋自体に免震構造を採用している。
また、クリーンルーム内の製造装置や高純度化学薬品の供給ラインは、耐震基準に適合した金具で厳重に固縛（アンカーリング）されている。
SCREENのように、地震発生後の設備固定状況を定期的に点検し、最新の知見に基づいて補強を行う企業も多い 。
非常用電力とエネルギーの継続性
大規模地震や台風による長期間の停電に備え、各社は大型の非常用発電機を配備している。
クリーンルームの空調システムや純水製造装置を稼働させ続けるためには膨大な電力が必要となるが、近年では燃料の長期備蓄に加え、太陽光発電や蓄電池を組み合わせたハイブリッド型のエネルギー管理システムも導入されつつある。
アドバンテストの製造サイトでは、冗長な電力およびデータセンターのインフラが完備されており、インシデント時のデータ消失を防ぐ設計がなされている 。
水害・火災への個別対応
能登半島地震や近年の豪雨災害を踏まえ、各拠点のハザードマップに基づいた個別対策が進んでいる。
特に水害に対しては、SCREEN彦根事業所のような止水壁の設置、電気設備の高層階への配置などが標準的な対策となりつつある 。
また、工場火災については、精密機器への影響を最小限に抑える特殊な消火システムの導入や、従業員による初動消火訓練が徹底されている 。
サプライチェーン・レジリエンスと調達戦略
半導体製造装置の供給継続において最大のボトルネックとなるのが、数層先（ティア2、ティア3）のサプライヤーにおける被災である。
各メーカーは、自社完結型のBCPから、バリューチェーン全体を包含する「サプライチェーンBCP」へと舵を切っている。
サプライヤーとのデジタル連携
主要メーカーは、災害発生時にサプライヤーの被災状況をリアルタイムで把握できるシステムを導入している。
SCREENは、主要部品の代替化や調達先の多様化を進めるとともに、サプライヤーに対してもBCP体制の構築状況を調査し、必要に応じて指導や支援を行っている 。
東京エレクトロンも、環境・社会・ガバナンス（ESG）の観点からサプライヤーとの協働を強化しており、RBA監査への対応等を通じて、供給網全体の健全性を高めている 。
部品供給の多角化（マルチソース）の課題と克服
精密な特注部品が多い半導体装置において、マルチソース化は容易ではない。同一のスペックであっても、メーカーが異なれば装置の性能に微妙な差異が生じるからである。
これに対し、アドバンテストなどは設計段階から共通部品の採用（標準化）を推進することで、供給元の選択肢を広げている 。
また、どうしても代替が不可能な戦略的部品については、ディスコのように半年分以上の在庫を保有することで、サプライヤーの復旧時間を稼ぐという「時間的バッファー」戦略が併用されている 。
物流網の強靭化
物理的な物流網の遮断は、製品の出荷だけでなく、保守部品の供給にも致命的な影響を及ぼす。
各社は、港湾、空港、陸路を組み合わせた「マルチモーダル輸送」をあらかじめ設定しており、特定の経路が遮断された際の代替案（プランB）を常にアップデートしている 。
特に海外拠点を多く持つアドバンテストなどは、日本国内の物流が麻痺した場合でも、海外のハブ拠点から直接顧客へ部品を供給できるネットワークを構築している 。
人的資本の安全とBCPの実効性
BCPを最終的に動かすのは「人」である。
能登半島地震の教訓が示す通り、従業員が自身や家族の安全を確信できなければ、企業の再始動はあり得ない。
迅速かつ確実な安否確認システム
安否確認はBCPの起点である。各社は、震度5弱以上の地震発生時に自動的に従業員へ安否確認メールを配信し、回答を自動集計する「安否確認サポートシステム」を導入している 。
このシステムは単なる安否確認に留まらず、出社可能性や通勤手段の有無、さらには従業員の家族の被災状況まで把握できるものへと進化している。
SCREENや東京エレクトロンは、これらのシステムを実際に使用した訓練を定期的に実施し、いざという時の回答率と精度を高めている 。
従業員の生活支援とメンタルヘルス
被災した従業員が早期に復帰できるよう、生活支援のための相談窓口の設置や、見舞金の支給、さらには水や食料といった備蓄品の配布体制が整えられている。
石川サンケンの事例では、自宅が損傷した従業員を支援するための窓口を設置し、生活の再建を最優先したことが結果として組織の結束を強め、事業再開への原動力となった 。
また、東京精密のように「健康経営」を標榜し、過重労働対策や労働安全衛生を重点施策に据えることで、非常時における従業員の精神的・肉体的負荷を軽減する土壌が作られている 。
継続的な教育と「BCP文化」の醸成
計画は策定するだけでは不十分であり、全従業員が自身の役割を理解している必要がある。
各社は、年次での防災訓練、情報セキュリティ教育、さらには経営層による「総合演習」を実施している 。
アドバンテストは、散歩やサイクリングなどのリフレッシュの時間を大切にすることで創造性を育む文化を重んじているが、こうした「変化に柔軟に対応できる従業員」の育成は、不測の事態における現場の判断力（レジリエンス）を高めることに繋がっている 。
地政学リスクへの戦略的適応
現代のBCPにおいて、自然災害と同等のウェイトを占めるのが地政学リスクである。
米中対立、関税政策、さらには特定の国への輸出規制などは、装置メーカーのビジネスモデルを根本から変容させる可能性がある。
リスクの監視とシナリオ分析
東京エレクトロンのCEOメッセージが強調するように、米中緊張、中東紛争、ロシア・ウクライナ戦争といった事象は、装置メーカーにとっての日常的なリスクとなっている 。
各社はこれらの情勢を専門チームで監視し、複数のシナリオ（例：特定の国への全製品輸出禁止、重要鉱物の供給停止）に基づいた影響評価を行っている。
生産・開発機能の「フレンド・ショアリング」
地政学的な断絶に備え、自由貿易が保証されている友好国（フレンド・ショアリング）への拠点配置が進んでいる。
アドバンテストがドイツ、マレーシア、そして日本という3つの核を持つことは、自然災害対策のみならず、地政学的なデカップリングに対する強力な保険となっている 。
また、特定の国に依存しない「グローバル共通の設計基盤」を導入することで、技術情報の分散管理と、どこでも開発・製造ができる柔軟性を確保している 。
環境法規制と供給の継続性
気候変動対策としての炭素税やPFAS（有機フッ素化合物）規制といった、新たな法規制もBCPの範囲に含まれる。
これらの規制によって従来の部材が使用不能になるリスクに対し、代替材料の開発やプロセス変更を先んじて行うことが、将来の供給断絶を防ぐ「戦略的BCP」となっている。
東京エレクトロンの「E-COMPASS」は、こうした環境課題と供給安定性を同時に解決するための枠組みとして機能している 。
今後の展望と課題：真のレジリエンスに向けて
日本の半導体製造装置メーカーは、物理的な防災からデジタル、さらには人的・組織的なレジリエンスへと、BCPの概念を飛躍的に拡大させてきた。
しかし、将来に向けてはさらなる課題が山積している。
南海トラフ地震への広域対応
日本列島の太平洋側を震源とする南海トラフ地震は、日本の製造業の心臓部を直撃すると予測されている。
一社完結のBCPでは対応不可能な規模の被害が想定される中、業界団体（SEAJ等）を通じた相互支援体制の構築や、政府・自治体と連携したインフラ復旧計画への参画が不可欠である。
サイバーと物理の融合（OTセキュリティ）
工場がスマート化（Industry 4.0）する中で、生産設備を直接制御するOT（Operational Technology）への攻撃リスクが高まっている。
物理的な地震対策が万全であっても、サイバー攻撃によってクリーンルームが汚染されたり、製造工程が停止したりするシナリオは現実的である。
東京精密がSOCやEDRの導入を急いでいるように、今後は「サイバーと物理が融合したリスクシナリオ」に対する一貫したBCPが業界標準となるだろう 。
人的レジリエンスの再構築
労働人口が減少する中で、災害発生時に現場で復旧にあたれる熟練エンジニアの確保は年々困難になっている。
これに対し、AR（拡張現実）を用いた遠隔地からの復旧支援や、AIによるトラブル診断システムの導入など、人の経験に依存しない「テクノロジーによるレジリエンス」の強化が今後の鍵を握る。
結論
日本の主要半導体製造装置メーカーが構築しているBCPは、世界でも類を見ないほど多層的かつ実効性の高いものである。
東京エレクトロンの組織的なリスク管理、アドバンテストのグローバルな相互補完、SCREENの国際規格に準拠した物理的・組織的防護、ディスコの圧倒的な備蓄戦略、そして東京精密のデジタル・セキュリティ。
これら各社の取り組みは、それぞれが異なる強みを持ちながら、共通して「いかなる状況下でも世界の半導体産業を止めない」という不退転の決意を具現化している。
2024年能登半島地震で得られた「従業員の安全と生活支援がBCPの基盤である」という教訓は、日本の製造業におけるBCPを「人間中心のモデル」へと進化させた。
今後は、さらに複雑化する地政学リスク、そしてサイバー脅威に対し、これまで以上に柔軟かつ迅速な適応力が求められるだろう。
装置メーカー各社が、自社の利益のみならずバリューチェーン全体の、ひいては社会全体のインフラとしての責任を果たすべく、BCPを経営戦略の核心として深化させ続けることは、日本が世界のハイテク産業において不可欠な存在（インディスペンサブル・パートナー）であり続けるための、最も確かな担保となるのである。
引用文献
- INTEGRATED REPORT 2025 – 東京エレクトロンhttps://www.tel.co.jp/ir/library/ar/qeguhq00000000i0-att/ir2025_all.pdf
- 統合報告書 2025 – Advantest https://www.advantest.com/document/ja/investors/ir-library/annual/J_all_IAR2025.pdf
- 最優先は従業員の生活支援対策を凌駕する能登半島地震 石川サンケンhttps://www.risktaisaku.com/articles/-/108487
- 【半導体業界ニュース】2024年1月のニュースを10本厳選してご紹介！ https://www.semiconductor-industry.com/news-202401/
- 統合報告書 2024 – Advantest, https://www.advantest.com/document/ja/investors/ir-library/annual/J_all_IAR2024.pdf
- リスクマネジメント | 株式会社SCREENホールディングス,https://www.screen.co.jp/sustainability/risk_management
- ディスコのBCM | お客様満足のために | SDGs / ESG / CSR – DISCO CORPORATION, https://www.disco.co.jp/jp/csr/activity/emergency/index.html
- リスク管理 | ガバナンス | ACCRETECH – 東京精密,https://www.accretech.com/jp/sustainability/esg/risk_management.html
- サプライチェーンまでを視野に入れたBCP対策 未着手の中小企業はどこから手をつけるべき？, https://www.ntt.com/bizon/supply-chain-bcp.html
サステナビリティレポート – 2024 – 東京計器https://www.tokyokeiki.jp/Portals/0/images/ir/pdf/esg/susrepo2024_double.pdf
