日本の電子部品メーカーにおける事業継続計画（BCP）の高度化とレジリエンス戦略に関する包括的調査報告

2026年1月29日

日本の電子部品産業は、スマートフォン、自動車、産業機器、そして生成AIを支えるデータセンターに至るまで、世界のハイテクサプライチェーンにおける「急所（チョークポイント）」を握っている。

これらの部品供給が滞ることは、単なる一企業の損失に留まらず、世界経済全体の停滞を招くリスクを孕んでいる。

そのため、日本の主要電子部品メーカー各社は、東日本大震災やタイの洪水、さらには2024年元日に発生した能登半島地震といった数々の試練を経て、極めて高度で多層的な事業継続計画（BCP）および事業継続マネジメント（BCM）を構築してきた。

本報告書では、村田製作所、京セラ、TDK、ローム、ニデック、太陽誘電、日東電工、ヒロセ電機といった主要企業の最新動向を基に、そのBCP対応の実態と、レジリエンス（回復力）の源泉となる戦略的背景を詳述する。

電子部品業界におけるBCPの戦略的重要性

電子部品メーカーにとって、BCPは単なる危機管理の枠組みを超え、企業の「信頼」という無形資産を維持するための最優先事項である。

特に、独自の高度な技術力を持ち、顧客要請に対する高い即応力を強みとする日本企業にとって、供給責任の全うは経営理念そのものと直結している。

供給責任と社会的使命の統合

各社のBCPの根底には、創業者の哲学や企業目的が深く浸透している。

例えば、ロームは企業目的として「良い商品を国の内外へ永続かつ大量に供給し、文化の進歩向上に貢献すること」を掲げており、これに基づき「供給責任の全う」をBCPの基本方針としている。

この「永続かつ大量」という言葉は、平時の量産能力だけでなく、非常時における継続性をも内包している。

また、京セラは「共に生きる（LIVING TOGETHER）」という思想を基本に、社会との調和と豊かな調和を目指すサステナビリティ経営を推進している。

同社のBCPは、全従業員の物心両面の幸福を追求するというフィロソフィに基づき、人命の安全を最優先しながらも、人類社会の進歩発展に貢献し続けるための不可欠な基盤として位置づけられている。

業界全体としての評価基準

電子情報技術産業協会（JEITA）などの業界団体を通じた標準化も進んでいる。

BCM（事業継続マネジメント）の成熟度を測る指標として、基本方針の策定状況や外部への伝達状況がスコア化されており、主要メーカーはこの基準を意識した体制構築を行っている。

評価レベル	BCM基本方針の策定・運用状況の定義
Score-3	BCM基本方針を策定し、社外の限定された関係者（顧客等）に伝達している
Score-2	BCM基本方針を策定している
Score-1	BCM基本方針を検討しているが、策定には至っていない
Score-0	BCM基本方針を策定する予定はない

日本の主要メーカーの多くは、このScore-3レベルを維持しつつ、統合報告書等を通じてその透明性を確保している。

主要メーカーのガバナンス体制とリスク管理構造

実効性のあるBCPを運用するためには、トップマネジメントの関与と、現場レベルでの実行力が不可欠である。

各社は、サステナビリティ委員会やリスク管理部会といった組織を通じて、平時からリスクの抽出と対策の評価を行っている。

組織的な意思決定と監督

太陽誘電では、CSR活動全体およびリスクマネジメントを、取締役会・社長執行役員・サステナビリティ委員会の監督下に置いている。

同社の体制は、内部統制委員会が活動計画を統括し、リスク管理部会やコンプライアンス部会が実務レベルの推進を担うという重層的な構造となっている。

特筆すべきは、対象リスクごとに担当役員とHQ（本部）部門が選任され、グループ共通のルールを策定すると同時に、各事業部やグループ会社が責任を持ってリスクの抽出・評価を実行する分権型の責任体制を敷いている点である。

村田製作所においても、情報開示委員会での審議を経て経営会議や取締役会へ報告を行う体制を整備しており、財務情報と非財務情報を統合したリスク管理が進められている。

同社は2018年より「Murata value report」を発行し、中長期的な企業価値向上に向けた取り組みとしてBCPを明確に位置づけている。

グローバルなリスクモニタリング

日東電工（Nittoグループ）は、海外売上比率が8割を超えるグローバル企業として、世界各地の変化を捉えるための「エリア統括」を配置している。

この体制により、各エリア特有の電力供給、輸送停止、労働争議、さらには地政学リスクや安全保障上の貿易規制までを網羅的にモニタリングしている。

また、資金統括拠点を各エリアに設置することで、有事の際の資金繰りや為替リスクへの即応性を高めている点は、物理的な拠点復旧を支える財務面でのBCPとして注目に値する。

物理的対策とインフラストラクチャの強靭化

電子部品の製造は、極めて精密なプロセスを伴うため、建屋の損傷や微細な振動、さらにはライフラインの瞬断が致命的な影響を及ぼす。

そのため、各社は巨額の投資を行い、物理的な防護策を講じている。

免震構造と設備の固定

ロームは、大規模地震から生産設備を守るため、主要な生産拠点において免震構造の建屋を導入している。

これは、建物の倒壊を防ぐだけでなく、クリーンルーム内の精密装置の転倒や破損を最小限に抑え、復旧までの時間を劇的に短縮させる効果がある。

また、2024年の能登半島地震では、生産ラインの変更時に実施していた「設備の固定」が、被害の軽減に極めて効果的であったことが報告されている。

電力と水の自給体制

製造工程で多量の電力と水を消費する電子部品メーカーにとって、インフラの多重化は生命線である。

ロームは、停電リスクに備えて自家発電設備等のインフラ整備を強化しており、外部供給が遮断された状況下でも一定期間の操業を維持できる体制を整えている。

日東電工においても、温暖化による豪雨や洪水リスクを考慮した避難訓練とともに、排水処理施設などの環境インフラの保全に努めている。

情報セキュリティとサイバーBCP

物理的な災害に加え、サイバー攻撃によるシステム停止は、現代の製造業にとって最大の脅威の一つである。

日東電工は、サイバー犯罪やシステム障害に対して、情報セキュリティ教育の徹底と、万が一の破壊に備えたBCP訓練を実施している。

生産管理システム（MES）やERPが停止すれば、たとえ工場が無事であっても出荷が不可能になるため、ITインフラのレジリエンス強化が急務となっている。

サプライチェーン・レジリエンスの戦略的再構築

自社拠点の対策だけでは、部品供給は完結しない。

原材料の調達から製品の配送に至るサプライチェーン全体の強靭化こそが、日本メーカーの競争優位性の源泉となっている。

調達先の分散と複数ソース化

太陽誘電やロームは、部材調達における特定の供給元への依存を解消するため、複数ソース化（マルチソーシング）を強力に推進している。

日東電工は、調達本部内に「サプライチェーンコミッティ」を組織し、特定の購入先に依存しないよう、地政学リスクを考慮した調達先の複数化を徹底している。

在庫戦略の高度化

ジャスト・イン・タイムの効率性を追求する一方で、有事の際の「バッファ」としての在庫の重要性が見直されている。

太陽誘電は、生産ライン復旧までの期間をカバーするために十分な在庫を確保する方針を明確にしている。

ロームも、市況変動や災害リスクに強い経営基盤を構築するため、適切な製品および原材料在庫の積み増しを戦略的に行っている。

物流ルートの多重化

物流BCPも、各社の注力分野である。

太陽誘電は、自然災害やパンデミックによって主要な物流ルートが遮断された場合に備え、通常ルートを補完する代替ルートをあらかじめ確保・維持している。

日東電工も、グローバルな物流ネットワークにおいてリスクを可視化し、輸送停止に備えた事前対策を講じている。

企業名	サプライチェーンリスク管理の主な特徴	参照
太陽誘電	物流ルートの多重化、サプライヤーへのBCP依頼、十分な在庫確保
ローム	垂直統合（IDM）を活かした複数ソース化、原材料在庫の戦略的積み増し
日東電工	サプライチェーンコミッティによる地政学リスク対策、物流BCPの構築
京セラ	Scope 3排出量管理と連動したサプライチェーンの可視化、代替供給体制

グローバル代替生産体制の構築

特定地域での災害が全社の供給停止に繋がらないよう、各社は生産拠点のグローバルな分散と、拠点間での代替生産（バックアップ）体制を整えている。

地理的分散とエリア戦略

太陽誘電は、地震、台風、洪水といった自然災害の影響を最小化するため、生産拠点を特定の地域に依存させず、グローバルに分散配置している。

日東電工も、日本、米州、欧州、東アジア、東南アジア・オセアニアの5エリアに拠点を展開し、現地での需要に応えるとともに、エリア間でのリスク分散を図っている。

IDM（垂直統合生産）のレジリエンス

ロームは、自社の強みであるIDM体制を最大限に活用している。

国内および海外のグループ拠点間で生産ラインの互換性を確保しており、万が一特定の工場が被災しても、他拠点で速やかに代替生産を開始できる体制を構築している。

これは、設計から製造までを自社内で完結させるIDMならではの柔軟性であり、外部委託（ファウンドリ）への依存度が高い企業に対する大きな差別化要因となっている。

共創パートナーとの連携

自社内での代替だけでなく、社外パートナーとの連携を強化する動きもある。

ヒロセ電機は、「自前主義よりもパートナーと協力すること」を選択し、グローバルな共創パートナーの軸を拡げることで、十分な製造キャパシティと納入タイミングの確保を目指している。

同社は、社内外の英知をつなぐことで、進化し続ける「英知をつなげる小さな会社」というユニークな立ち位置をBCPにおいても活かしている。

ケーススタディ：2024年能登半島地震への実地対応

2024年1月1日の能登半島地震は、電子部品各社のBCPが実戦でいかに機能するかを示す試金石となった。

石川県内には、村田製作所や東芝（加賀東芝エレクトロニクス）といった世界屈指の生産拠点が存在しており、その動向が注視された。

村田製作所の迅速な復旧プロセス

村田製作所は、能登半島内に複数の拠点を有しており、最大震度6強の揺れに見舞われた。同社はBCPを即座に発動し、被害状況の確認と復旧作業に当たった。

氷見村田製作所（富山県氷見市）: 2月21日に生産を再開。
七尾村田製作所（石川県七尾市）: 3月から順次生産を再開し、3月21日には一部の生産能力が回復。
穴水村田製作所（石川県穴水町）: 最も被害が甚大であったエリアの一つだが、5月中旬以降の再開を目指し、代替生産等を含めた顧客対応を実施。

同社の能登工場においては、被災前の生産レベルに近づけるまでに約2カ月を要した。

これは、過去の災害教訓に基づいた設備の固定などの物理的対策が奏功した結果であると分析されている。

加賀東芝エレクトロニクスの驚異的な回復

石川県能美市に拠点を置く加賀東芝エレクトロニクスは、1月26日の時点で2月上旬の復旧を見込み、実際に3月21日には震災前の生産能力に完全に復帰した。

同社はパワー半導体の重要拠点であり、自動車産業への影響を最小限に食い止めた点は高く評価されている。

従業員支援という新たなBCPの焦点

今回の地震で浮き彫りになったのは、工場の建物が無事であっても、従業員自身が被災し、自宅の損壊や断水に見舞われた場合、操業継続が困難になるという現実である。

村田製作所やロームの関連拠点においても、従業員の自宅の断水が長期化し、生活環境の悪化が深刻化した。

これを受け、各社はBCPにおいて「従業員支援」を最優先事項として再定義した。

安否確認システムへの携帯電話番号登録の徹底や、生活物資の提供、さらには仮設住宅の建設支援など、人財という「経営資本」を守ることが、究極の事業継続に繋がるという認識が業界全体で共有された。

サステナビリティ経営とBCPの融合

現代の電子部品メーカーにおいて、BCPはESG（環境・社会・ガバナンス）の文脈で語られることが増えている。

有事の際の対応力は、その企業のサステナビリティ（持続可能性）を体現するものだからである。

脱炭素社会への貢献とリスク低減

TDKは、2050年までに全事業所で使用する電力を100%再生可能エネルギー由来にする「RE100」への加盟を発表している。

この脱炭素への取り組みは、環境負荷低減だけでなく、エネルギー源の多重化や、省電力設計の推進を通じた災害時のエネルギーレジリエンス向上にも寄与している。

また、ニデック（旧日本電産）は、世界で消費される電力の大きな割合を占めるモーターの省電力化を推進しており、これが地球環境保全と人類社会の進歩発展の両立に繋がると確信している。

人的資本とDE&Iの推進

TDKは、「TDK United」というコンセプトのもと、多様なメンバーの力を結集し、チームワークで価値を創出する組織文化を目指している。

BCPにおいても、国籍や文化を超えた多様な人材が、それぞれの拠点で主体的にリスクに対応できる組織づくりが重視されている。

ヒロセ電機においても、生産性を最大化する「強い個」が集まったチームが、変化の激しい市場環境における事業継続の源泉となっている。

地域社会との共生

京セラのフィロソフィには、地域社会・世界・自然との「共生」が強く意識されている。

有事の際に、自社の復旧だけでなく、地域社会への被害拡大防止や復興支援に積極的に取り組む姿勢は、企業の社会的信用を高め、長期的な事業継続を可能にする土壌を形成している。

太陽誘電も、地域社会との交流やスポーツ支援を通じて、信頼関係を築くことをCSR行動規範に掲げている。

分析と洞察：BCPの進化がもたらす競争優位性

本調査を通じて得られた情報を総合的に分析すると、日本の電子部品メーカーのBCPは、単なる「守り」の施策から、顧客に対して他社にはない「安心」を提供する「攻め」の戦略へと昇華していることが分かる。

1. 供給の「継続性」が製品スペックの一部に

もはや電子部品の競争力は、性能や価格、品質（QPC）だけでは測れない。

地政学的リスクや自然災害が常態化する「ポリクライシス（複合危機）」の時代において、顧客は「いかなる状況でも確実に届けてくれるか」という供給のレジリエンスを、製品スペックの一部として評価している。

ロームが掲げる「供給責任の全う」や、村田製作所の圧倒的な復旧スピードは、それ自体が強力なマーケティングツールとなっている。

2. IDMから「バーチャルIDM」への進化

ロームのように設計から製造までを一貫して行うIDMモデルの優位性は、災害時における「代わりの利きやすさ」にある。

一方で、ヒロセ電機のようにパートナー企業との緊密な連携（共創）を通じて、自社工場を持たずとも高いキャパシティと柔軟性を確保するモデルも台頭している。

これは、サプライチェーン全体をあたかも一つの自社工場のように制御する「バーチャルIDM」とも呼べる進化であり、デジタル化（DX）によってさらにその精度が高まっている。

3. 社会課題解決と事業継続の同心円化

ニデックが提唱するように、省電力モーターを通じて地球環境に貢献することは、社会課題の解決であると同時に、将来の気候変動リスク（災害リスク）を低減させる事業継続活動そのものである。

日東電工が「伸ばすもの」として積極的に投資する半導体、自動車、核酸医薬、メンブレン（水処理膜）といった分野も、人類にとって「なくてはならない」価値であり、その供給継続は社会のレジリエンスに直結している。

結論と今後の提言

日本の主要電子部品メーカーは、過去の凄惨な経験を糧に、世界で最も洗練されたBCP体制を構築してきた。

免震構造や自家発電といった物理的対策から、IDMを活用したグローバル代替生産、さらには地政学的リスクまでを見据えたサプライチェーンの多重化に至るまで、その取り組みは多岐にわたる。

しかし、2024年の能登半島地震が示したように、災害の規模や形態は常に我々の想定を上回る。

今後の展望として、以下の3点がさらなる強化のポイントとなるだろう。

第一に、「人的レジリエンス」のさらなる深化である。設備やシステムがどれほど高度化しても、それを動かすのは人である。従業員が安心して働ける生活基盤の支援、および心理的な安全性の確保は、BCPの核心部分としてより重要性を増す。

第二に、「データ・レジリエンス」の確立である。サイバー攻撃や情報の改ざんに対する防御だけでなく、サプライチェーンの末端に至るまでのリアルタイムな可視化が必要である。AIを活用した需要予測と連動した在庫管理や、デジタルツインを用いた代替生産シミュレーションの導入が、復旧までの時間をさらに秒単位で削っていくことになる。

第三に、「エコシステム全体のレジリエンス」への転換である。一社のBCPだけでは限界がある。部品メーカー、材料メーカー、商社、物流企業、そして最終製品メーカーが、共通のプラットフォーム上でリスク情報を共有し、相互にバックアップし合う、真の意味での「サプライチェーン・United」の構築が、日本が誇る電子部品産業の地位を揺るぎないものにするだろう。

日本の電子部品メーカーが掲げる「文化の進歩向上への貢献」や「100年企業」という高い志は、これらの不断の努力によって支えられており、そのレジリエンスこそが、変動し続ける世界経済における最大の安定化装置となっているのである。