第1章 序論：転換点に立つ日本のEMS産業
1.1 グローバル経済の不確実性と製造業の回帰
2024年から2025年にかけての世界経済は、地政学的な緊張、インフレ圧力の持続、そして金利環境の変化という複合的な要因により、かつてない不確実性の只中にある。
KPMGの報告によれば、2024年のグローバルM&A市場は、取引件数こそ前年比で約17%減少したものの、メガディールの復活により取引総額は増加に転じ、底打ちから回復への兆しを見せている。
特筆すべきは、米国経済が他の先進国と比較して堅調な成長を維持し、M&A活動を牽引している点である2。
このマクロ環境下において、日本の製造業、とりわけ電子機器受託製造サービス（EMS）産業は、構造的な転換点を迎えている。
円安基調の長期化は、輸出型企業にとって追い風となる一方で、輸入部材コストの高騰を招き、中小規模の実装工場（PCBA）の経営を圧迫している。
しかし、同時にこの「円安」は、海外投資家やグローバル企業にとって、日本の製造資産が相対的に割安であることを意味し、対日M&Aの関心を高める要因となっている。
実際、2024年の日本関連M&A取引額は前年比44%増の2,300億ドルを超え、アジア太平洋地域の中でも突出した活況を呈している1。
1.2 EMS市場の成長軌道とセクター別動向
世界のEMS市場規模は拡大基調にある。
Fortune Business InsightsおよびGlobal Market Insightsのデータによると、市場規模は2024年の約6,098億ドルから、2032年には1兆ドルを超えると予測されており、年平均成長率（CAGR）は約5%〜6.9%で推移する見込みである。
しかし、この成長は全方位的なものではなく、特定のセクターに濃淡が現れている。
| セクター | 成長トレンド (2024-2025) | 市場の牽引要因と技術的背景 |
| 通信・クラウド | 超高成長 (+18-20%) | 生成AIの普及に伴うデータセンター投資の急増、5G/6Gインフラの整備。サーバー向け高多層基板の実装需要が拡大。 |
| 産業機器 | 高成長 (+9%) | 工場の自動化（FA）、省人化ロボットの導入加速、IoTデバイスの普及。 |
| 医療機器 | 安定成長 (+8%) | 高齢化社会の進展、遠隔医療デバイス、ウェアラブルヘルスケアの需要増。景気変動に強いディフェンシブ性が魅力。 |
| 自動車 (xEV) | 堅調 (+5-7%) | EV化（電動化）、ADAS（先進運転支援システム）の高度化によるECU搭載数の増加。 |
これらのデータが示唆するのは、従来型の家電（コンシューマー）向け実装ビジネスが成熟・縮小傾向にある一方で、高度な信頼性が求められる産業・車載・医療・インフラ向けの需要が市場を牽引しているという事実である。
日本の中小EMSが生き残るためには、この「成長分野」へのシフトが不可欠であるが、そこには高い技術的障壁と認証の壁が存在する。
第2章 2024-2025年のM&A市場環境と日本の特殊性
2.1 活況を呈する対日M&Aとその背景
2024年、世界のM&A市場において日本は「スポットライト」を浴びる存在となった。
Foley & Lardner LLPのレポートによれば、日本関連のM&A取引量は2024年上半期に前年比約20%増加し、アジア全体の取引量の20%以上を占めるに至った。
この背景には、以下の構造的要因が存在する。
第一に、資本効率改善への圧力である。
東京証券取引所によるPBR（株価純資産倍率）1倍割れ是正要請や、アクティビスト（物言う株主）の活動活発化により、日本の上場企業はノンコア事業の切り出し（カーブアウト）を加速させている。
かつては「系列」の中で守られていた子会社の実装工場や部品メーカーが、資本効率向上の名目のもとで売却対象となっているのである。
第二に、プライベート・エクイティ（PE）ファンドの台頭である。
ベインキャピタルによる田辺三菱製薬の子会社買収（製薬業界過去最大級のPE案件）や、ジャムコの買収など、ファンド主導の業界再編が進んでいる。
PEファンドは、潤沢なドライパウダー（投資待機資金）を背景に、技術力はあるが経営効率の低い日本の中小・中堅企業をターゲットにしており、EMS業界もその例外ではない。
2.2 国内EMS業界の再編圧力
国内に目を向けると、EMS業界は「大手による寡占化」と「中小の淘汰」という二極化が進行している。
PwCの分析によれば、産業・サービスセクターのM&Aは、取引件数が減少する一方で取引金額が増加しており、これは「規模の経済」を追求する大型案件が増えていることを示唆している8。
電子機器の実装工程は、装置産業化が進んでおり、最新のマウンターや検査装置（AOI/AXI）への投資には多額の資金を要する。
資金力のある大手EMS（シークス、加賀電子、メイコーなど）は、積極的な設備投資とM&Aで生産能力を拡大し、さらなるコスト競争力と技術力を獲得している。
一方で、投資余力のない中小工場は、技術革新のスピードに追いつけず、M&Aによる傘下入りか、廃業かの選択を迫られている。
第3章 中小規模実装工場が直面する「複合的危機」
3.1 過去最多水準の倒産と「2024年問題」
帝国データバンクの集計によると、2024年の企業倒産件数は9,901件に達し、前年比16.5%増と3年連続で増加した。
これは2013年以来の高水準であり、製造業においても深刻な状況が続いている。
特に注目すべきは、倒産の「質」の変化である。
- 物価高倒産: 過去最多の933件を記録した。エネルギーコストの上昇に加え、電子部品、はんだ、副資材の価格高騰が直撃している。下請け構造の末端に位置する中小EMSは、発注元に対する価格転嫁力が弱く、コスト増を自社で吸収せざるを得ない状況が続き、資金繰りが急速に悪化している。
- 人手不足倒産: こちらも過去最多の342件を記録した。実装ラインのオペレーター、検査員、そして設備保全を行う技術者の不足は致命的である。有効求人倍率の高止まりと賃金上昇に対し、中小工場は採用競争で敗北しており、受注があっても人手が足りずに断らざるを得ない「黒字倒産」のリスクも高まっている。
3.2 ゼロゼロ融資の返済と「あきらめ廃業」
コロナ禍で実施された実質無利子・無担保の「ゼロゼロ融資」の返済開始が、多くの中小企業の息の根を止めている。
2024年のゼロゼロ融資後倒産は734件に上り、4年連続で最多を更新した。
返済原資を生み出すだけの収益力を回復できていない企業が、追加融資を受けられずに行き詰まるケースが多発している。
さらに、経営者の高齢化と後継者不在が、事業継続の意欲を削いでいる。
日本の中小企業の65.1%が後継者不在であり、60代以上の経営者においてその傾向は顕著である。
M&Aを検討しても、債務超過や設備の老朽化により買い手がつかず、最終的に廃業を選択するケースも少なくない。
3.3 技術的陳腐化の脅威
実装技術の進化は、中小工場にとって脅威となっている。
スマートフォンやウェアラブルデバイスでは、0603（0.6mm×0.3mm）サイズ以下の極小チップ部品や、高密度なBGA/CSPの実装が当たり前となっている。
これらに対応するには、高精度なマウンターだけでなく、N2（窒素）リフロー炉や3D検査装置など、ライン全体での高度化が必要となる。
しかし、数十年前の設備で稼働している中小工場では、これらの高難度案件に対応できず、付加価値の低い「枯れた技術」の案件しか受注できないという悪循環に陥っている。
第4章 主要プレーヤーのM&A戦略と業界再編の構図
業界の淘汰が進む一方で、大手企業や成長意欲のある中堅企業は、明確な戦略に基づいたM&Aを展開している。
ここでは、主要なプレーヤーの動向を分析する。
4.1 加賀電子：商社機能と製造機能の融合（EMS-ES）
エレクトロニクス商社でありながら、国内トップクラスのEMS事業を展開する加賀電子は、極めて積極的なM&A戦略を推進している。
- 協栄産業の完全子会社化: 加賀電子は、2025年を目処に協栄産業へのTOB（株式公開買付け）を実施し、完全子会社化することを発表している。協栄産業は半導体デバイスの販売に加え、プリント配線板や産業機器の製造・販売機能を持つ。
- 戦略的意図: この買収の核心は、商社機能（部材調達力）と製造機能（実装・組立）の完全な統合にある。加賀電子は、顧客に対して部材の選定から設計、試作、量産までをワンストップで提供する体制を強化しており、協栄産業の持つ顧客基盤と技術リソースを取り込むことで、グループ全体の競争力を底上げする狙いがある。
- 国内生産拠点への回帰: 加賀電子はM&Aだけでなく、自社工場の増強も進めている。十和田工場や旭東工場でのライン増設を完了し、顧客の国内回帰（リショアリング）ニーズに対応している。これは、円安や地政学リスクを背景に、国内生産の重要性が再認識されていることの証左である。
4.2 シークス（SIIX）：グローバル・ニッチトップへの進化
海外展開に強みを持つシークスは、異業種技術の取り込みによる事業領域の拡大を進めている。
- CDMO分野への進出: 2024年、シークスはバイオ医薬品受託製造を行うRenzoku Biologicsを子会社化した。これは従来の「電子機器」の枠を超え、成長産業であるヘルスケア・バイオ分野の製造受託（CDMO）へとポートフォリオを拡張する動きである。EMSで培った品質管理やプロセス管理のノウハウを異業種に転用する戦略と言える。
- グローバル拠点の最適化: 米国や東南アジアでの拠点再編を進めつつ、部材調達から製造・物流までを一貫して請け負う「ビジネス・オーガナイザー」としての機能を強化している。
4.3 メイコー：車載・先端実装への集中投資
プリント基板（PCB）製造大手のメイコーは、国内で20年ぶりとなる大型工場（天童工場）を稼働させるとともに、戦略的な資本提携を進めている。
- 車載需要への対応: 天童工場は国内最大の車載基板生産拠点と位置付けられており、EV化に伴う高放熱・大電流基板の需要増に対応している。
- 株主構成の変化: 三井住友DSアセットマネジメントやみずほ銀行などが保有比率を変更しており、資本市場からの期待も高い。
4.4 ファンドおよび異業種からの参入
製造業の再編を好機と捉えたPEファンドや異業種企業の動きも活発である。
- ベインキャピタル: ジャムコや田辺三菱製薬の買収に見られるように、日本の製造業に対して積極的な投資を行っている。ファンドは、経営資源の最適化や非効率な部門の整理を通じて企業価値を高める手法を得意としており、後継者難の中堅EMSにとっても有力なスポンサー候補となり得る。
- 異業種連携: 金属加工やプラスチック成形の企業が、実装工場を買収して「完成品メーカー」へと脱皮を図るケースや、物流企業がEMS機能を取り込んでサプライチェーン全体をカバーしようとする動き（例：カトーレックのグループ内再編）も見られる。
第5章 中小規模実装工場の生存戦略：差別化への4つのパス
大手による寡占化が進む中で、中小規模の実装工場が生き残るためには、規模の競争を避け、独自の価値を創出する必要がある。
以下に、成功事例に基づく4つの生存戦略を提示する。
5.1 戦略I：多品種少量生産（HMLV）と「試作」への特化
大手EMSは、生産効率を最大化するために少品種大量生産（High Volume Low Mix）を志向する傾向が強い。
頻繁な段取り替えが必要な多品種少量生産や、試作案件は、大手にとって収益性が低く、敬遠されがちである。
ここに中小の勝機がある。
- アローテックス・リコー等のモデル: これらの企業は、1枚からの基板実装に対応し、極小ロットの需要を確実に取り込んでいる。
- 成功の鍵: 単に「小ロットを受ける」だけでは不十分である。設計データの不備を指摘するDFM（Design For Manufacturing）サービスや、入手困難な部品の代替提案を行うことで、顧客の開発プロセスに深く入り込むことが重要である。これにより、単なる「工場」から「開発パートナー」へと地位を向上させることができる。
5.2 戦略II：認証障壁の高い「ニッチトップ」化
参入障壁の高い特定分野に特化することで、価格競争を回避する戦略である。
- 航空宇宙分野: JAXA認定やJIS Q 9100を取得している工場は極めて少ない。OKI-EMS（田中サーキット）やイーグル工業のように、宇宙環境（高真空、放射線、激しい温度変化）に耐えうる実装技術を持つ企業は、国家プロジェクトや民間宇宙開発企業から指名で受注を獲得できる。
- 医療機器分野: ISO 13485の取得や医療機器製造業登録は必須条件である。PMDAによる「革新的医療機器等相談承認申請支援事業」などを活用し、薬機法対応のノウハウを蓄積することで、安定した収益基盤を築くことが可能である。医療機器は製品寿命が長く、一度採用されれば長期間の取引が見込めるメリットがある。
5.3 戦略III：ファブレス企業との「共創」パートナーシップ
自社製品を持たないがアイデアを持つスタートアップ（ファブレス企業）と、工場を持つ中小EMSが連携するモデルである。
- ケーススタディ：三協電子（八王子）とファブレス連携: 八王子市などの産業集積地では、企画・開発に特化したファブレス企業が、製造パートナーとして地域の中小工場を活用する事例が増えている。例えば、自動運転用モーター制御基板やIoT振動センサーの開発において、ファブレス企業が設計を行い、パートナー工場が試作から量産までを請け負うことで、双方がリスクを抑えながら高付加価値製品を市場投入している。
- このモデルの優位性: ファブレス企業は設備投資リスクを回避でき、EMS側は営業活動をせずとも開発段階から案件に関与できる。特に、スタートアップは量産化のノウハウが不足していることが多く、EMS側からの技術提案（VA/VE）が非常に感謝される関係性を構築できる。
5.4 戦略IV：デジタル変革（DX）と協働ロボットによる省人化
人手不足を解消し、品質を安定させるためには、工場の自動化が避けて通れない。
- ロボット導入の民主化: かつては高嶺の花であった産業用ロボットも、協働ロボットの普及により導入ハードルが下がっている。政府の「ものづくり補助金」や「中小企業省力化投資補助金」を活用することで、中小企業でも数百万〜数千万円規模の投資が可能となっている。
- 成功事例: 土屋合成（群馬県）は、365日24時間稼働の無人化ラインを構築し、画像検査装置による全数検査を自動化することで、高品質と低コストを両立させている。
- 実装工程におけるDX: 部品倉庫からのピッキング（キッティング）の自動化や、AGV（無人搬送車）による搬送、そして生産管理システムとの連携による予実管理のリアルタイム化が進んでいる。これにより、少人数でも高い生産性を維持することが生存の条件となりつつある。
第6章 M&Aの実務：売り手と買い手の視点
中小EMSがM&A（事業承継・売却）を検討する場合、あるいは買い手として拡大を目指す場合、どのような点が重要となるか。
実務的な視点から分析する。
6.1 売り手（譲渡側）の成功要件：企業価値の「磨き上げ」
買い手企業（大手EMS、ファンド、異業種）は、以下の要素を持つ工場を高く評価する。
- 顧客ポートフォリオの分散: 特定の1社に売上の50%以上を依存している場合、その顧客が離れれば経営が立ち行かなくなるため、買収リスクが高いと判断される。複数の安定顧客を持つか、あるいは特定の顧客と「切っても切れない」共同開発関係にあることが望ましい。
- 有資格者の確保: マイクロソルダリング技術資格者（上級オペレーター）、品質管理検定（QC検定）有資格者、IPCトレーナーなどの人材は、工場の技術力を客観的に証明する資産である。
- 設備のメンテナンスと更新: 最新鋭である必要はないが、適切にメンテナンスされ、稼働率が高い状態にあるか。また、鉛フリー対応や環境規制物質管理（RoHS/REACH）の体制が整っていることは必須条件である。
- コンプライアンスの遵守: 未払い残業代や、産業廃棄物の不法投棄などの法的リスクがないこと。これらはデューデリジェンス（買収監査）で徹底的に調査され、発覚すれば破談の直接的原因となる。
6.2 買い手（譲受側）の課題：PMI（統合プロセス）の難しさ
EMSのM&Aにおいて最も困難なのは、買収後の統合プロセス（PMI）である。
- 企業文化の衝突: 大手商社系EMSの「数字と効率」を重視する文化と、町工場の「現場の阿吽の呼吸」を重視する文化は衝突しやすい。無理なシステム統合や人員削減は、キーマンの離職を招き、技術力の喪失（＝買収価値の毀損）に直結する。
- 成功へのアプローチ: 成功事例の多くでは、買収後も旧経営者が一定期間（1〜3年）顧問として残り、顧客との関係維持や技術伝承をサポートしている。また、バトンズなどのプラットフォームを通じた事例では、従業員の雇用維持を最優先条件とすることで、スムーズな承継を実現しているケースが多い。
第7章 結論と将来展望
7.1 2026年以降の業界展望：選別と共存
2026年以降、日本のEMS業界は明確に二極化するであろう。
- グループA（成長群）: 高度な技術力（車載・医療・宇宙）、資本力（大手系列・ファンド傘下）、または強力なニッチトップの地位を確立した企業。これらはM&Aを通じてさらに規模を拡大し、グローバルサプライチェーンの中で不可欠な存在となる。
- グループB（衰退群）: 汎用的な実装のみを行い、設備投資ができず、後継者もいない小規模工場。これらは、材料費と人件費の上昇を価格転嫁できず、市場から静かに退場していくことになる。
7.2 中小規模実装工場への提言
「中小規模の実装工場は生き残れるか？」という問いに対する答えは、「従来のビジネスモデルのままでは生存は困難だが、変化を受け入れれば大きなチャンスがある」である。
日本のものづくりに対する信頼は、円安や地政学リスクを背景に再評価されている。
しかし、求められているのは「安く大量に作る工場」ではなく、「開発段階から並走し、複雑で高度な製品を、柔軟かつ確実に形にできるパートナー」である。
生き残るためのアクションプランは以下の通りである。
- 「下請け」からの脱却: 待ちの姿勢を捨て、自社の技術的強み（例：高密度実装、特殊コーティング、試作対応力）を明確にし、Webサイトやマッチングサイトを活用して能動的に発信すること。
- M&Aの戦略的活用: 単独での存続に拘泥せず、技術と雇用を守るために、体力のある企業グループ入りを前向きに検討すること。それは「敗北」ではなく「発展的解消」である。
- デジタル武装: 補助金を活用してでもロボットやシステムへの投資を行い、一人当たりの生産性を劇的に向上させること。
激動の時代において、変化を恐れず、新たなパートナーシップや技術を取り入れた企業だけが、2025年の壁を越え、次の成長フェーズへと進むことができるのである。
表1: 日本のEMS業界における主なM&A・再編事例 (2024-2025)
| 時期 | 買収企業（買い手） | 被買収企業（売り手） | 形態・目的 |
| 2025 | 加賀電子 | 協栄産業 | TOBによる完全子会社化。商社機能とEMS機能の垂直統合強化。 |
| 2025 | カトーレック | カトーレックウエスト | グループ内吸収合併。物流・EMS事業の経営資源集約と効率化。 |
| 2024 | シークス (SIIX) | Renzoku Biologics | 子会社化。バイオ医薬品受託製造（CDMO）への異業種参入。 |
| 2024 | 信越化学工業 | 三益半導体工業 | TOBによる完全子会社化。半導体材料加工の垂直統合。 |
| 2024 | 某製造業 (福岡) | 某製造業 (千葉) | バトンズ仲介による事業承継。技術と雇用の維持を目的とした中小M&A。 |
| 2024 | 日本産業パートナーズ | 東芝 (非上場化) | TOB。コングロマリット・ディスカウント解消と事業再構築。 |